聯華超市股份有限公司 - H股, 00980.HK - 公司概覽 |
集團主席 |
濮韶華 |
發行股本(股) |
373,000,000 |
面值幣種 |
人民幣 |
股票面值 |
1.0 |
行業分類 |
超市/百貨/商城 |
公司業務 |
集團主要業務活動包括經營連鎖超級市場、大型綜合超市和便利店,主要經營地點在中國的華東地區。 全年業績: 回顧期內,集團營業額約人民幣263.31億元,同比增加約人民幣4.72億元,上升約為1.8%。 回顧期內,集團的毛利額約人民幣35.35億元,同比增加約人民幣0.16億元,上升約為0.5%。集團整體毛利率約為13.43%,較去年同期的毛利率約13.61%下降約0.18個百分點。 回顧期內,集團稅前虧損約人民幣0.15億元,同比減少虧損約人民幣0.31億元,減虧率約為66.4%。 回顧期內,集團歸屬於公司股東的虧損約人民幣3.19億元,同比減少虧損約人民幣0.59億元,減虧率約為15.6%。回顧期內,淨虧損率約為1.21%,同比減少虧損0.25個百分點。按照集團已發行股本11.196億股計算,每股基本虧損約人民幣0.29元。 業務回顧 大型綜合超市 回顧期內,集團大型綜合超市業態繼續升級迭代賣場2.0社區鄰裡中心,深化3.0PLUS模式的定型,打造市集與餐飲多元場景的客戶體驗,加快對數字化門店系統的建設步伐,同時積極提升線上經營能力。回顧期內,集團大型綜合超市業態錄得營業額約人民幣150.26億元,同比上升約為0.3%,佔集團營業額約為57.1%。同店銷售同比下降約為5.82%。回顧期內,大型綜合超市業態錄得毛利額約人民幣20.04億元,同比增加約人民幣0.16億元。因疫情影響,從供應商取得之收入同比減少人民幣0.48億元,出租商鋪租金收入同比減少人民幣1.07億元,致綜合收益同比減少約人民幣2.51億元。分銷及銷售成本和行政成本合計約人民幣32.35億元,同比減少約人民幣1.02億元。財務成本同比減少人民幣0.23億元。其他經營開支同比增加約人民幣1.26億元,主要受大型綜合超市業態若干網點的閉店計劃影響。分部經營盈利約為人民幣1.19億元,同比減少約人民幣2.54億元,經營利潤率同比下降1.70個百分點約為0.79%。 超級市場 回顧期內,集團超級市場業態著力於轉型提升,圍繞社區生鮮超市在穩固既有基礎上不斷嘗試創新。通過品類規劃與品牌煥新,打造差異化、有特色的社區型生鮮購物體驗,基於場景和品類優化,空間重構,提高坪效。回顧期內,集團超級市場業態錄得營業額約人民幣95.72億元,同比增加約人民幣6.13億元,同比上升約為6.8%,佔集團營業額約36.4%。其中,同店銷售同比上升約為4.0%。回顧期內,超級市場業態錄得毛利額約人民幣13.10億元,毛利率同比上升0.18個百分點至13.68%;綜合收益約人民幣20.80億元,同比增加約人民幣1.33億元,綜合收益率達到21.73%,與同期持平。分部經營盈利約人民幣1.76億元,同比增加約人民幣2.13億元,經營利潤率上升2.24個百分點約為1.83%。 便利店 回顧期內,便利店業態以「集約、降本、加速減虧」為主,加速對各地區的虧損網點進行梳理,同時多維度精簡人員,控制經營成本。回顧期內,便利店業態錄得營業額約人民幣15.77億元,同比下降約為13.8%,佔集團營業額約為6.0%。其中:同店銷售同比下降約為0.41%。便利店業態毛利額約為人民幣2.14億元,毛利率下降3.12個百分點約為13.58%;其他收入及其他利得中曹楊路地塊土地收儲收入人民幣0.73億元;綜合收益約為人民幣4.01億元,綜合收益率同比上升3.38個百分點約為25.45%。分銷及銷售成本和行政開支合計約人民幣4.03億元,同比減少約為人民幣1.56億元。虧損網點的梳理致其他經營開支同比增加約人民幣0.73億元。回顧期內,便利店業態經營虧損約為人民幣2.10億元,較去年同期同比減少虧損約為人民幣0.72億元,經營利潤率上升2.12個百分點約為-13.31%。 業務展望: 二零二一年是中國實施「十四五」規劃以及二零三五年遠景目標的新起點,面臨深刻複雜變化的國際國內新環境。中國政府將主動應對新環境、新挑戰,繼續堅持穩中求進工作總基調,立足新發展階段,貫徹新發展理念,構建新發展格局,堅定不移深化改革開放創新,鞏固拓展疫情防控和經濟社會發展成果,科學精准實施宏觀政策,努力保持經濟運行在合理區間,確保「十四五」開好局、起好步。 二零二一年,隨著中國疫情得到持續有效的控制、經濟繼續復甦和內循環為主的新發展格局逐漸成形,中國政府必將通過更多改革創新激發市場主體的內生動力,進而出臺更多提高居民消費能力、改善消費環境、開拓消費新增長點的政策舉措,進一步營造良好的消費環境,加大促進居民增收的力度,著力提升居民消費能力和消費意願。集團預計二零二一年居民消費仍將保持平穩增長,消費升級勢頭依然強勁,消費升級帶動產業升級步伐加快,消費對經濟增長的驅動作用繼續強化,成為支撐二零二一年中國經濟穩中有進的強大引擎。 為此,二零二一年,集團將秉承「立足長三角,發展全中國,通過高效整合供應鏈,提供全品類優質商品,是具有當地精神的全渠道生活零售商」的願景,以「三十而已,創新蛻變」為工作思路,繼續堅持以「業態和終端模型及拓展、品類規劃及供應鏈打造、自有品牌、卓越執行、品牌煥新」為年度工作重點,以「組織與機制驅動」和「數字化驅動」為雙輪驅動支撐體系,打贏年度三大戰役,即「全面推進業態全域銷售」戰役、「加速實現核心品類的消費者感知和銷售提升」戰役以及「組織變革,流程再造,數字化運營」戰役。 二零二一年,集團將全面推進業態全域銷售。全面推進全域品類管理,建立聯華的線上品類和前置倉思維,在自有平台上加大會員服務力度和平台體驗,拓展社區團購等新領域業務。基於到家業務發展現狀,著重打造以「生鮮」為中心的品類思維,利用外部平台的流量塑造聯華的品牌影響力,發揮聯華網點前置倉優勢,獲得更大的市場滲透率。依託三方平台賦能,樹立電子商圈口碑地位,進一步強化聯華線上品類思維,突出服務價值。全面推進業態的品類管理與全域銷售,緊隨市場變化不斷優化商品品類,延伸品類固化成果。在加速提升兩方物流效率的基礎上,打造新零售物流生態圈,通過新零售物流體系助推到家和隔日達模式,落地同城零售和第三方服務,以冷鏈商品為推進重點,上海地區實現半小時、一小時送達。區域中心倉支持大型綜合超市與超級市場二次配貨,通過幹線物流,實現隔日達、預約達,大幅降低物流配送費用。重塑聯華會員體系,構築會員生態圈,構建聯華流量運營生態圈,以門店、小程序為主要運營陣地,通過自媒體運營和支付營銷運營,開發更多生態流量入口,實現流量轉化。推廣數字化門店,建設以線上線下消費者體驗提升為導向,支持微觀層面業務操作的數字化門店系統,打通線上線下數據,實現業務數據的全程可視化和實時性。 二零二一年,集團將推動加速實現核心品類的消費者感知和銷售提升。打通供應鏈落地模型,加強商品品控,物流,生鮮推進,門店運營,培訓等項目。運用智慧促銷及定價工具,開發線上、線下聯動的差異化營促銷活動,重點推進S級營銷活動,打造「場景+爆品」的主題營銷活動,提升營促銷效率和效益。從消費者端驅動,契合消費者心理,提速核心品類,集中打磨晚餐場景,全面提速全鏈路、全渠道的體驗與銷售展現。持續改進陳列場景的視覺呈現效果,以主題活動為契機,運用新媒體平台,整合新媒體資源,開展多樣化的活動傳播,多點觸達消費者互動,與消費者建立良好關係,持續傳遞「好商品,好體驗,構建人情好生活」的品牌理念。 二零二一年,集團將持續推動組織變革,流程再造,數字化運營。梳理總部-事業部╱區域-門店的關係,對總部、事業部及門店進行流程再造,加強生鮮營採聯動,突出業態經營特點。建立營採銷配一體化作業流程標準,串聯和規範各環節作業,使部門間無縫銜接,使工作可量化、可檢核。基於SOP重塑,全面升級營運標準化運營,基於技術驅動,推動數字化組織運營,打造服務品牌。整合、優化組織層級,在組織架構優化的基礎上,優化彙報層級,形成高效扁平組織,並逐步統一薪酬福利結構與考核激勵方式,形成正負雙向激勵機制。運用數字化驅動品類與供應鏈管理,優化商品結構,運用智慧促銷提升有效促銷的佔比,提升綜合收益。推動數字化供應鏈建設,一體化整合物流系統,實現商品、進存銷、物流運輸、營運等供應鏈全流程數字化。 二零二一年,集團將繼續推動業態和終端模型及拓展。大型綜合超市業態將繼續升級迭代賣場2.0社區鄰裡中心,將賣場2.0打造成為社區生活中心與生活煙火之地;繼續探索賣場3.0市集模式,將賣場3.0打造成為基於門店3公里生活服務圈內的全渠道場景交互式市集。超級市場業態直營業務將加速社區生鮮店的拓展與轉型,加盟業務重點發展緊密型及半緊密型加盟模式。便利店業態著重做好門店的優化梳理,繼續打磨盈虧平衡門店,實現便利店業態的可持續增長。 二零二一年,集團將在品類規劃及供應鏈打造方面,高效整合優質資源,打通全國生鮮價值鏈,加強與全國供應商的聯動與合作,搭建核心品類戰略合作關係,發展共生、共創、共贏的JBP戰略合作模式。集團將推動自有品牌品類滲透計劃,拓展聯華質造的產品線,從品質性價比上形成聯華質造及自有品牌優系商品口碑,實現聯華自有品牌在全國範圍內的推廣。 二零二一年,集團將繼續推進品牌煥新工作,加速品牌體系規劃落地執行,建立全國性、系統性及規範性的品牌形象。 |
資料來源於上市公司財務報表
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