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| 关键词：西门子 裁员 万人 |
| 概念：公司６０亿欧元 , 西门子计划明年裁员 |
| 西门子发言人表示，公司将在德国工业部门裁员２０００人，在 |
| 西门子将在德国裁员５０００人，在其它地区裁员１万人。就在不久前，由于利润下滑，西门子ＣＥＯ罗旭德（ＰＥＴＥＲ ＬＯＥＳＣＨＥＲ）下台。从２００７年开始，罗旭德领导西门子公司，他是澳大利亚人，也是西门子首次聘请外部高管运营公司。 |
| ２０１２年,国家发展改革委和本报联合组成的光伏产业调研组曾到英利调研,当时,光伏行业寒意阵阵,德国Ｑ-ＣＥＬＬＳ、美国ＳＯＬＹＮＤＲＡ宣布破产,英国ＢＰ、挪威ＲＥＣ、德国西门子退出或削减太阳能业务,国内大批光伏企业纷纷减员、停产,甚至全面关停,但苗连生却说,“我们不裁员、不减薪、不停产。”这次再访英利,我们问他当时哪里来的胆量,他说,“我们公司２．６万人,平均年龄２５岁,基本上都是家里的主要经济支柱,如果停产,影响到的不仅是他们自己,还会影响到他们的家庭。从产业层面来说,更会打击大家对整个行业和企业的信心,再难也要挺住。” |
| 在并购之后对目标企业的整合往往考验着企业的执行力。尽管明基已经为接受西门子做好了充分的准备，但事后企业的整合特别是两家企业的文化调和一直没有达到想象中的状况。首先，西门子的“慢”文化与明基的“快”文化存在着较大的差异，整合难度较大。作为欧洲知名的大型企业，西门子一直以其强健的企业文化着称。而明基作为一个中国新兴的刚近四年的企业，在吸收甚至改变西门子文化上显得势单力薄。在战略上，西门子追求高质量、高品质的产品，关注创新；而以代工出身的明基则更关注产品的设计和顾客的需求。在管理上，明基是一个创业型组织的管理模式，强调创新和速度；而西门子则是一个管理性组织，更强调规范和程序。在运营管理上，西门子强调程序和规章的完整性，明基则更有灵活性。因此，这样两个几乎相悖的企业文化碰撞在一起，一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。其次，整合过程也受到了当地政治、文化和法律的一些影响，这种直接的文化与体制冲突风险加大了整合成本，如对本地劳工强有力的保护体系和各种组织力量的干扰。明基陷入３ ０００名德国员工的高薪酬水平无法降低以及囿于当地法律限制无法裁员减负的困境就是很好的证明。就连李焜耀自己也感叹：“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎想象。” |
| 西门子周日宣布计划裁员１．５万人 |
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