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| 聯華超市股份有限公司 - H股, 00980.HK - 公司概覽 |
| 集團主席 |
濮韶華 |
| 發行股本(股) |
373,000,000 |
| 面值幣種 |
人民幣 |
| 股票面值 |
1.0 |
| 行業分類 |
超市/百貨/商城 |
| 公司業務 |
集團主要業務活動包括經營連鎖超級市場、大型綜合超市和便利店，主要經營地點在中國的華東地區。 全年業績: 回顧期內，集團營業額約人民幣263.31億元，同比增加約人民幣4.72億元，上升約為1.8%。 回顧期內，集團的毛利額約人民幣35.35億元，同比增加約人民幣0.16億元，上升約為0.5%。集團整體毛利率約為13.43%，較去年同期的毛利率約13.61%下降約0.18個百分點。 回顧期內，集團稅前虧損約人民幣0.15億元，同比減少虧損約人民幣0.31億元，減虧率約為66.4%。 回顧期內，集團歸屬於公司股東的虧損約人民幣3.19億元，同比減少虧損約人民幣0.59億元，減虧率約為15.6%。回顧期內，淨虧損率約為1.21%，同比減少虧損0.25個百分點。按照集團已發行股本11.196億股計算，每股基本虧損約人民幣0.29元。 業務回顧 大型綜合超市 回顧期內，集團大型綜合超市業態繼續升級迭代賣場2.0社區鄰裡中心，深化3.0PLUS模式的定型，打造市集與餐飲多元場景的客戶體驗，加快對數字化門店系統的建設步伐，同時積極提升線上經營能力。回顧期內，集團大型綜合超市業態錄得營業額約人民幣150.26億元，同比上升約為0.3%，佔集團營業額約為57.1%。同店銷售同比下降約為5.82%。回顧期內，大型綜合超市業態錄得毛利額約人民幣20.04億元，同比增加約人民幣0.16億元。因疫情影響，從供應商取得之收入同比減少人民幣0.48億元，出租商鋪租金收入同比減少人民幣1.07億元，致綜合收益同比減少約人民幣2.51億元。分銷及銷售成本和行政成本合計約人民幣32.35億元，同比減少約人民幣1.02億元。財務成本同比減少人民幣0.23億元。其他經營開支同比增加約人民幣1.26億元，主要受大型綜合超市業態若干網點的閉店計劃影響。分部經營盈利約為人民幣1.19億元，同比減少約人民幣2.54億元，經營利潤率同比下降1.70個百分點約為0.79%。 超級市場 回顧期內，集團超級市場業態著力於轉型提升，圍繞社區生鮮超市在穩固既有基礎上不斷嘗試創新。通過品類規劃與品牌煥新，打造差異化、有特色的社區型生鮮購物體驗，基於場景和品類優化，空間重構，提高坪效。回顧期內，集團超級市場業態錄得營業額約人民幣95.72億元，同比增加約人民幣6.13億元，同比上升約為6.8%，佔集團營業額約36.4%。其中，同店銷售同比上升約為4.0%。回顧期內，超級市場業態錄得毛利額約人民幣13.10億元，毛利率同比上升0.18個百分點至13.68%；綜合收益約人民幣20.80億元，同比增加約人民幣1.33億元，綜合收益率達到21.73%，與同期持平。分部經營盈利約人民幣1.76億元，同比增加約人民幣2.13億元，經營利潤率上升2.24個百分點約為1.83%。 便利店 回顧期內，便利店業態以「集約、降本、加速減虧」為主，加速對各地區的虧損網點進行梳理，同時多維度精簡人員，控制經營成本。回顧期內，便利店業態錄得營業額約人民幣15.77億元，同比下降約為13.8%，佔集團營業額約為6.0%。其中：同店銷售同比下降約為0.41%。便利店業態毛利額約為人民幣2.14億元，毛利率下降3.12個百分點約為13.58%；其他收入及其他利得中曹楊路地塊土地收儲收入人民幣0.73億元；綜合收益約為人民幣4.01億元，綜合收益率同比上升3.38個百分點約為25.45%。分銷及銷售成本和行政開支合計約人民幣4.03億元，同比減少約為人民幣1.56億元。虧損網點的梳理致其他經營開支同比增加約人民幣0.73億元。回顧期內，便利店業態經營虧損約為人民幣2.10億元，較去年同期同比減少虧損約為人民幣0.72億元，經營利潤率上升2.12個百分點約為-13.31%。 業務展望: 二零二一年是中國實施「十四五」規劃以及二零三五年遠景目標的新起點，面臨深刻複雜變化的國際國內新環境。中國政府將主動應對新環境、新挑戰，繼續堅持穩中求進工作總基調，立足新發展階段，貫徹新發展理念，構建新發展格局，堅定不移深化改革開放創新，鞏固拓展疫情防控和經濟社會發展成果，科學精准實施宏觀政策，努力保持經濟運行在合理區間，確保「十四五」開好局、起好步。 二零二一年，隨著中國疫情得到持續有效的控制、經濟繼續復甦和內循環為主的新發展格局逐漸成形，中國政府必將通過更多改革創新激發市場主體的內生動力，進而出臺更多提高居民消費能力、改善消費環境、開拓消費新增長點的政策舉措，進一步營造良好的消費環境，加大促進居民增收的力度，著力提升居民消費能力和消費意願。集團預計二零二一年居民消費仍將保持平穩增長，消費升級勢頭依然強勁，消費升級帶動產業升級步伐加快，消費對經濟增長的驅動作用繼續強化，成為支撐二零二一年中國經濟穩中有進的強大引擎。 為此，二零二一年，集團將秉承「立足長三角，發展全中國，通過高效整合供應鏈，提供全品類優質商品，是具有當地精神的全渠道生活零售商」的願景，以「三十而已，創新蛻變」為工作思路，繼續堅持以「業態和終端模型及拓展、品類規劃及供應鏈打造、自有品牌、卓越執行、品牌煥新」為年度工作重點，以「組織與機制驅動」和「數字化驅動」為雙輪驅動支撐體系，打贏年度三大戰役，即「全面推進業態全域銷售」戰役、「加速實現核心品類的消費者感知和銷售提升」戰役以及「組織變革，流程再造，數字化運營」戰役。 二零二一年，集團將全面推進業態全域銷售。全面推進全域品類管理，建立聯華的線上品類和前置倉思維，在自有平台上加大會員服務力度和平台體驗，拓展社區團購等新領域業務。基於到家業務發展現狀，著重打造以「生鮮」為中心的品類思維，利用外部平台的流量塑造聯華的品牌影響力，發揮聯華網點前置倉優勢，獲得更大的市場滲透率。依託三方平台賦能，樹立電子商圈口碑地位，進一步強化聯華線上品類思維，突出服務價值。全面推進業態的品類管理與全域銷售，緊隨市場變化不斷優化商品品類，延伸品類固化成果。在加速提升兩方物流效率的基礎上，打造新零售物流生態圈，通過新零售物流體系助推到家和隔日達模式，落地同城零售和第三方服務，以冷鏈商品為推進重點，上海地區實現半小時、一小時送達。區域中心倉支持大型綜合超市與超級市場二次配貨，通過幹線物流，實現隔日達、預約達，大幅降低物流配送費用。重塑聯華會員體系，構築會員生態圈，構建聯華流量運營生態圈，以門店、小程序為主要運營陣地，通過自媒體運營和支付營銷運營，開發更多生態流量入口，實現流量轉化。推廣數字化門店，建設以線上線下消費者體驗提升為導向，支持微觀層面業務操作的數字化門店系統，打通線上線下數據，實現業務數據的全程可視化和實時性。 二零二一年，集團將推動加速實現核心品類的消費者感知和銷售提升。打通供應鏈落地模型，加強商品品控，物流，生鮮推進，門店運營，培訓等項目。運用智慧促銷及定價工具，開發線上、線下聯動的差異化營促銷活動，重點推進S級營銷活動，打造「場景+爆品」的主題營銷活動，提升營促銷效率和效益。從消費者端驅動，契合消費者心理，提速核心品類，集中打磨晚餐場景，全面提速全鏈路、全渠道的體驗與銷售展現。持續改進陳列場景的視覺呈現效果，以主題活動為契機，運用新媒體平台，整合新媒體資源，開展多樣化的活動傳播，多點觸達消費者互動，與消費者建立良好關係，持續傳遞「好商品，好體驗，構建人情好生活」的品牌理念。 二零二一年，集團將持續推動組織變革，流程再造，數字化運營。梳理總部-事業部╱區域-門店的關係，對總部、事業部及門店進行流程再造，加強生鮮營採聯動，突出業態經營特點。建立營採銷配一體化作業流程標準，串聯和規範各環節作業，使部門間無縫銜接，使工作可量化、可檢核。基於SOP重塑，全面升級營運標準化運營，基於技術驅動，推動數字化組織運營，打造服務品牌。整合、優化組織層級，在組織架構優化的基礎上，優化彙報層級，形成高效扁平組織，並逐步統一薪酬福利結構與考核激勵方式，形成正負雙向激勵機制。運用數字化驅動品類與供應鏈管理，優化商品結構，運用智慧促銷提升有效促銷的佔比，提升綜合收益。推動數字化供應鏈建設，一體化整合物流系統，實現商品、進存銷、物流運輸、營運等供應鏈全流程數字化。 二零二一年，集團將繼續推動業態和終端模型及拓展。大型綜合超市業態將繼續升級迭代賣場2.0社區鄰裡中心，將賣場2.0打造成為社區生活中心與生活煙火之地；繼續探索賣場3.0市集模式，將賣場3.0打造成為基於門店3公里生活服務圈內的全渠道場景交互式市集。超級市場業態直營業務將加速社區生鮮店的拓展與轉型，加盟業務重點發展緊密型及半緊密型加盟模式。便利店業態著重做好門店的優化梳理，繼續打磨盈虧平衡門店，實現便利店業態的可持續增長。 二零二一年，集團將在品類規劃及供應鏈打造方面，高效整合優質資源，打通全國生鮮價值鏈，加強與全國供應商的聯動與合作，搭建核心品類戰略合作關係，發展共生、共創、共贏的JBP戰略合作模式。集團將推動自有品牌品類滲透計劃，拓展聯華質造的產品線，從品質性價比上形成聯華質造及自有品牌優系商品口碑，實現聯華自有品牌在全國範圍內的推廣。 二零二一年，集團將繼續推進品牌煥新工作，加速品牌體系規劃落地執行，建立全國性、系統性及規範性的品牌形象。 |
資料來源於上市公司財務報表
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